Este trabalho, subordinado ao tema Estratégias de Internacionalização em Tempo de Crise:Ousadia ou Cautelas, deve-se por um lado à actual conjuntura de crise e, por outro, à persistência dos problemas estruturais da economia portuguesa – nomeadamente as tradicionais faltas de competitividade e de produtividade.
Como ultrapassar o problema? – é a genérica questão de partida para este trabalho, procurando-se ainda respostas para outras situações como: só exportar? internacionalizar a produção? Formar consórcios nacionais para competir no estrangeiro? Apenas cooperar com empresas locais para expandir o negócio? Qual a melhor forma de enfrentar os desafios da globalização?Que pilares para uma estratégia nacional?
Dividimos este projecto em três partes, sendo a primeira dedicada ao enquadramento teórico da internacionalização da economia, às suas motivações de uma forma geral nesta era de globalização; um segundo capítulo em que se procura salientar os diversos estágios do processo – desde a exportação (a que dedicamos particular atenção) até ao ponto alto da empresa multinacional ou transnacional. Antes da conclusão, um capítulo especialmente dedicado ao que Michael Porter chama de arma decisiva – a estratégia – quer no plano mundial, quer no plano nacional, dando relevo a casos positivos de algumas empresas portuguesas neste tempo de crise mundial.
I
RAZÕES PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO.
“A estratégia de internacionalização corresponde a uma lógica de diversificação geográfica no processo de desenvolvimento da empresa”.
Michael Porter (1986)
A ideia não é exclusiva de Michael Porter. O que ele chama de lógica de diversificação geográfica é comum em qualquer manual de economia. O crescimento e o desenvolvimento de uma empresa – seja ela pequena, média ou grande – numa era global, implica necessariamente uma relação internacionalizada. É até já muito comum dizer-se que, quem não faz parte da economia global, não existe.
António Alexandre da Costa Abrantes, docente na ESTV – Departamento de Gestão – do Instituto Politécnico de Viseu, apresenta duas perspectivas para uma definição de internacionalização: por um lado, tendo em conta as empresas e os mercados onde pretendem actuar, “internacionalização significa a actuação em diferentes nações conduzindo movimentos de factores de produção como tranferências de capital, desenvolvendo projectos em cooperação com parceiros estrangeiros, ou simplesmente comercializando os seus produtos noutros países” – a vulgarmente designada exportação. Já no sentido macro-económico, “internacionalização tem a ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matérias-primas, produtos acabados e semi-acabados e serviços, dinheiro, ideias e pessoas, efectuadas entre dois Estados-nação”.
C. Pasco, na sua obra Mercatique et Negociacion Internacionales, apresenta a internacionalização como o desenvolvimento das actividades das empresas em sistemas económicos, políticos e culturais diferentes. E acrescenta que esse desenvolvimento internacional adquire formas variadas, as quais traduzem diferentes graus de apreciação e de ligação aos mercados estrangeiros e também motivações e e objectivos diversificados – conduzindo estes últimos a múltiplas estratégias de internacionalização. Conclui, dizendo que “L’internationalisation est alors un processus, une succession d’étapes permettant à l’entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers”.
Sabendo que as razões e motivações da internacionalização se prendem fundamentalmente com a ambição de aumentar o volume de negócios (quer pela pequena dimensão, quer pela saturação dos mercados nacionais, quer ainda pela oportunidade e motivação do líder da empresa), pode concluir-se destas perspectivas que as vantagens ou desvantagens da internacionalização estão relacionadas com um conjunto de externalidades que o hipotético país hóspede pode oferecer. Os médios e grandes empresários procuram sobretudo economias de escala e a redução dos custos de produção.
Mas há outras motivações para a internacionalização, como refere Vitor Corado Simões (1997) citado por Henrique Diz e Sebastião Teixeira em Estratégias de Internacionalização (2005). Vitor Simões sintetiza os motivos em cinco grandes grupos: endógenos – nos quais se destacam ainda a exploração de competências e tecnologias e a diversificação de riscos; características dos mercados – limites internos e percepção de dinamismo dos mercados externos; relacionais – como a resposta a concorrentes, o acompanhamento de movimentos de internacionalização dos clientes e abordagens por empresas estrangeiras; acesso a recursos no exterior – deslocalização devido a custos de produção mais baixos no exterior e acesso a conhecimentos tecnológicos; incentivos governamentais por último – traduzidos em apoios dos governos, do país de origem ou de acolhimento.
Por outro lado e segundo a revista MOCI (1991), para 85% das PME-PMI, a exportação (temática a que dedicaremos particular atenção no capítulo II) é uma dimensão essencial para o desenvolvimento da empresa. A mesma fonte revela que a exportação é uma oportunidade para 15% dos inquiridos; 34% consideram que exportar é uma obrigação e 51% salientam que a exportação é uma escolha estratégica.
Mas Costa Abrantes diz também que pode mesmo acontecer que a internacionalização “deva iniciar-se não pela exportação de bens e serviços mas logo pela aquisição ou criação de uma unidade produtiva no país de destino”. A ideia é baseada nas profundas mudanças que ocorreram nas últimas décadas e referidas por J. Antonio Alonso (1994), nomeadamente:- o protagonismo crescente das pequenas e médias empresas; novas fórmulas institucionais de associação de empresas, mais flexíveis e que permitem um melhor aproveitamento das vantagens competitivas; e ainda o facto de a internacionalização já não ser uma aventura solitária para uma empresa – antes a integração numa rede de acordos inter-empresariais erigidos por cima das fronteiras políticas.
Internacionalizar, acrescenta Costa Abrantes, deixou mesmo de ser uma questão de opção para se tornar num desafio de sobrevivência.
Não sendo a economia uma ciência exacta, como diz o Prof. Fernando Almeida, é preciso ter uma visão do mundo onde estamos ou procuramos inserir-nos. Ao partir para um projecto externo, deve, por isso, ter-se em conta os custos da mão-de-obra, as condições de financiamento e de crédito, as taxas de juro, a flexibilidade da legislação laboral, o sistema de justiça, o sistema de saúde, o clima, a inovação tecnológica, transportes e comunicações, a demografia, o PIB e a estabilidade política.
Deste conjunto de condições técncicas específicas, geográficas, geopolíticas e geo-económicas e de infraestruturas resulta a ideia de que tudo está ligado, como no chamado diamante de Porter. A estratégia (uma arma decisiva para Porter) – não só da empresa como do país – a estrutura e a rivalidade das empresas, as condições de procura, as indústrias de suporte e as condições de factores, tanto no que diz respeito às dotações básicas (recursos naturais e clima) como às dotações adiantadas (a investigação e o conhecimento). Ambas, como se sabe, determinam a quantidade e a qualidade dos produtos que se pretendem colocar no mercado.
II
EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO – SUAS FASES E FORMAS ALTERNATIVAS.
“Uma das principais razões para o fracasso de muitos negócios internacionais é a falta de preparo para enfrentar a complexidade e a incerteza decorrentes da intensa integração mundial”.
Manuel Teixeira (2006)
Manuel Teixeira, director do Centro de Inteligência Textil – CENIT – que desenvolveu o conceito do Homem Transnacional, apresenta quatro opções distintas de internacionalização, de acordo com uma reduzida ou elevada adaptação local (empresa internacional e empresa multinacional/multidoméstica) e também de reduzida ou elevada integração global (empresa global e empresa transnacional). As diferenças estão exactamente na estratégia e no modelo de organização (ver figura anexa 1).
Na empresa Internacional, a estratégia é a “extensão do modelo de negócios e do marketing-mix do país de origem a mercados externos”. A inovação gerada na sede pode permitir reduzir custos e aumentar receitas. O modelo de organização deste tipo de empresa é entendido como uma “federação coordenada, com descentralização de tarefas e responsabilidades”. No entanto, tudo é controlado pela sede.
Na empresa Multinacional, procura-se “desenvolver produtos adequados às preferências dos clientes dos diversos mercados geográficos, isto é, opta por dar resposta às diferenças e exigências locais”. Quanto ao modelo de organização, aparece-nos uma federação com recursos descentralizados e auto-suficientes e com delegação de responsabilidades.
A estratégia da empresa Global assenta no desenvolvimento de “vantagens competitivas, capitalizando nas economias associadas ao desenho normalizado do produto, produção em economias de escala mundiais (liderança no custo), além do controlo centralizado das operações”. A organização apresenta um modelo com um núcleo centralizador, verificando-se um apertado controlo central das actividades que geram valor.
Finalmente, a estratégia da empresa Transnacional é marcada pela integração global e resposta local, assentando o actual desafio em três pressupostos:- “eficiência global como forma de atingir a competitividade global; capacidade de resposta local como forma de atingir a eficiência das operações globais; e o desenvolvimento das inovações, que são entendidas como o resultado de um processo alargado de aprendizagem organizacional que engloba cada elemento da empresa”. O modelo de organização é híbrido – federação descentralizada e uma gestão integrada e interdependente.
Um esquema semelhante é apresentado por Hill (2004) – citado por David Bennett num ensaio para Internacionalização e os Países Emergentes, de Fleury e Fleury (2007) – ao identificar duas dimensões ou condições de negócio importantes:- pressões de custo e pressões por responsividade local, ambas variando de baixas a altas (ver figura anexa 2).
Parece não haver, contudo, um modelo único e paradigmático que possa ser reconhecido como o melhor. Mesmo antes de se atingirem estes níveis da pirâmide da internacionalização, sempre houve alternativas para as empresas. Manuel Teixeira destaca a exportação directa – com a vantagem de maior informação sobre o mercado e maior controlo sobre os canais de distribuição, embora apresente como desvantagens maior dificuldade de penetração inicial e maiores custos de estrutura; e a exportação indirecta – que permite maior facilidade de penetração inicial e menores custos de representação, mas que também propicia um menor controlo e uma menor informação sobre o mercado.
E nesta perspectiva de acesso aos mercados estrangeiros que é a exportação, continua a não afirmar-se um modelo único. O Prof. Fernando Almeida, por ex, considera três grandes grupos:- a exportação Controlada, a Contratada e a Concertada.
Incluindo naturalmente a directa e mais simples no primeiro grupo – com um produto standardizado – Fernando Almeida chama a atenção para a dificuldade em assegurar a qualidade do serviço e fidelizar a clientela. Para além do representante no estrangeiro, do escritório de representação e do Agente, este economista destaca a importância de saber distinguir as vantagens e os riscos entre as hipóteses Sucursal e/ou Filial. Enquanto a primeira é uma extensão da casa-mãe, assumindo esta todas as vantagens e todos os riscos da sucursal, já a filial tem razão jurídica autónoma. É a filial que assume todo o esforço da produção e/ou distribuição – tal como o risco – cabendo à empresa original apenas uma percentagem dos eventuais lucros.
No segundo grupo – a exportação Contratada – Fernando Almeida considera o importador, o concessionário (importador exclusivo) e outros intermediários (proprietários e não proprietários) tais como o mediador, o comissário e o consignatário, refere a especificidade dos escritórios de compra estrangeiros, recorda a antiga utilidade das Sociedades de Gestão para a Exportação e, por último, fala de um tipo de penetração indirecta nos mercados estrangeiros nos quais a exportação directa é difícil ou não é permitida – como é o caso das transferências de tecnologia que podem assumir duas formas: a cedência de patente e a licença.
Relativamente à exportação Concertada, é comum referir a Joint-Venture e o Franchising e a menos conhecida Portagem, atribuindo-se especial atenção aos Agrupamentos de Exportadores – conjuntos de várias empresas exportando em comum e beneficiando de sinergias. Ganham importância no caso particular das PME, sendo fundamental que não haja concorrência, que se verifique homogeneidade no número limitado de participantes, regras de funcionamento bem definidas e um bom entendimento entre os membros do agrupamento.
Mas há também o que se designa por IDE – investimento directo estrangeiro – o qual pode assumir formas de carácter comercial ou industrial, de acordo com Fernando Almeida – como se viu – e também com Costa Abrantes. Este autor cita Rugman e Hodgetsvi para salientar algumas das razões para o IDE, concretamente entrar rapidamente em mercados com forte crescimento ou tirar partido de operações dentro de blocos como a UE – tendencionalmente proteccionistas.
III
ESTRATÉGIAS GLOBAIS E ESTRATÉGIA NACIONAL – EXEMPLOS DE ALGUMAS EMPRESAS PORTUGUESAS.
“Estratégias internacionais ao nível das empresas são ditadas em grande parte pelas vantagens competitivas desenvolvidas por elas em seus países de origem. À medida que crescem e ganham escala em seus países de origem, as organizações desenvolvem competências que se traduzem em vantagens específicas das empresas (DUNNING,1988). Além disso, as estratégias internacionais possuem importantes influências da estrutura do setor e da sua evolução (PORTER,1998). Em indústrias globais, a estrutura do setor, assim como as competências e os recursos desenvolvidos no país de origem, conduzem às opções estratégicas disponíveis às empresas nos mercados internacionais”.
Betânia Tanure, Álvaro B. Cyrino, Érika Penido (2007)
Numa rápida leitura da citação supra, a primeira ideia a retirar poderá ter a ver com a tentação de transportarmos o conteúdo para a situação portuguesa. Pela negativa, naturalmente, já que hoje o pensamento maioritário expresso pelos especialistas e comentadores alinha por estas palavras de Daniel Bessa (2010): “o problema fundamental da economia portuguesa é não ter oferta.[...] A nossa economia tem de ganhar alguma competitividade, ser capaz de vender mais alguma coisa”.
Competitividade, produtividade – exactamente alguns dos problemas elencados na nossa introdução com o objectivo de justificar a oportunidade e a escolha do tema deste trabalho. Explorando os conceitos, vemos que a OIT – Organização Internacional do Trabalho – define produtividade como a relação entre os bens e serviços produzidos e o valor dos recursos utilizados no processo de produção. Competitividade, por sua vez, é apresentada nos manuais como ter maior produtividade que os concorrentes para assegurar a sobrevivência da empresa. E isso só se consegue se aliarmos qualidade à produtividade. Esta, só por si, não resolve o problema da competitividade. Por isso se refere habitualmente a necessidade de inovação, ter capacidade para inovar.
A ideia é visível na mais recente literatura económica que, de acordo com Ana Paula Faria (2009), “reconhece de forma inequívoca que a contínua introdução de inovações tecnológicas e sua difusão pelos vários agentes económicos é um dos principais motores do crescimento económico das empresas e das nações”. Doutorada em Economia pela Universidade de Nottingham e docente na Universidade do Minho, Ana Paula Faria identifica dois temas de particular relevância associados à inovação e aos seus efeitos na actividade económica:- o estudo do processo de adopção e difusão das inovações tecnológicas e o impacto destas na produtividade.
Embora seja fundamental não esquecer a questão do financiamento, o problema é por vezes colocado de forma simples – apenas como uma nova maneira de olhar para as coisas. Ao reflectir sobre como manter o sucesso nos negócios em condições económicas adversas, Patrick Forsyth e Frances Kay escreveram sobre Estratégias Eficazes para Tempos Difíceis (2009). Lembram por exemplo a ajuda que é ter algumas ideias ingénuas, buscando as leis imutáveis do marketing – nomeadamente “é melhor ser o primeiro do que ser o melhor” ou “se não puder ser o primeiro de uma categoria, estabeleça uma categoria nova em que possa ser o primeiro”. Pode ser uma questão de atitude – acrescentam: “pode achar difícil manter uma perspectiva positiva quando está a remar contra a maré. Mas, se tem tendência para fazer afirmações negativas, tente, em vez disso, transformá-las em positivas”.
Os mesmos autores falam ainda da descoberta de novas oportunidades e de alianças estratégicas que, muitas vezes, são a forma de avançar para pequenas e médias organizações. Papel importante desempenha “a cooperação com concorrentes, clientes, fornecedores e companhias que produzem produtos complementares”. Em tempos difíceis, acrescentam, “a cooperação tem mais sentido do que a concorrência”.
Nesta perspectiva, de certa forma, podemos incluir o “Cluster Moda” patrocinado por empresários texteis do Norte de Portugal e da Galiza. Num encontro realizado o mês passado, no Porto, Manuel Teixeira, do CENIT, salientou que “deve ainda existir mais cooperação entre as duas regiões. Elas são complementares, há espaço para projectos com mais profundidade e ambas as regiões têm muito a ganhar uma com a outra”. A ideia resulta de um estudom sobre a “Análise da Indústria Têxtil e Vestuário do Norte de Portugal e da Galiza: Consolidação da Complementaridade do Cluster Transfronteiriço na Euroregião”. Na mesma ocasião foi também apresentada uma base de dados com os players dos dois lados da fronteira, uma ferramenta que Alberto Rocha Guisande, secretário-geral da AIPC – Asociación de Industrias de Punto y Confeccion – diz pretender “identificar os elementos mais dinâmicos de toda a cadeia de valor e fomentar uma cooperação competitiva entre empresas”.
No encontro marcou ainda presença Marco Bettiol, Professor da Universidade Internacional de Veneza e Universidade de Pádua, que salientou a criatividade como o segredo do sucesso para o futuro: “É preciso que a estrutura e a empresa sirvam o empreendedorismo. A empresa tem de ser criada para ser criativa”.
Diremos que, neste ponto, poderá ter início o “ciclo do sucesso”:- criatividade, diferenciação, qualidade, produtividade, competitividade. E para competir nesta era global é fundamental a internacionalização da economia, para a qual o governo aprovou recentemente uma dotação financeira de 250 milhões de euros. Um pacote que prevê a criação de 14 Lojas da Exportação – a primeira das quais foi inaugurada em Leiria no início de Abril. Ali disse o Primeiro Ministro que “precisamos de exportar serviços com mais valor e mais tecnologia, para novos mercados e precisamos de exportar mais”.
Numa altura em que o comércio mundial verifica a maior queda desde a II Guerra – 12% em 2009 – a actividade económica em Portugal recupera muito lentamente, ainda em terreno negativo diz o INE. Apesar de tudo as exportações cresceram 7,6% no início de 2010, destacando o Instituto Nacional de Estatística que não havia variações homólogas positivas no comércio internacional desde Outubro de 2008.
É neste quadro que se anuncia por exemplo a preparação de um novo acordo económico entre Portugal e a Rússia com o objectivo de reverter a redução de 30 por cento nas trocas comerciais em 2009; sabe-se que o sector do calçado ultrapassou o têxtil na batalha da internacionalização, sendo exemplo a empresa Ferreira Avelar e Irmão, de Santa Maria da Feira, com uma facturação de 5 milhões de euros e exportando 97% da sua produção.
E as exportações verificam-se cada vez mais para fora da Europa, com destaque para os PALOP – sobretudo Angola – e para a América do Sul, particularmente a Venezuela.
A Sovena, uma empresa de gorduras alimentares, tem como principais mercados a Tunísia, o Brasil e os Estados Unidos, embora também se destaque a Espanha.
As construtoras portuguesas apostam cada vez mais no estrangeiro, com realce para Angola, Moçambique, Marrocos e Argélia. A África do Norte, sobretudo Argélia e Líbia, e o Médio Oriente – Omã – vão ser apostas da Soares da Costa em 2010.
E a EFACEC pretende crescer nos EUA. O grupo inaugurou recentemente uma unidade de transformadores na Geórgia, onde espera facturar mil milhões de euros até final do ano, e pensa em diversificar as actividades para as áreas do transporte ferroviário, engenharia e energias renováveis.
CONCLUSÃO
“2007-2010: uma profunda crise estrutural, de entranhadas raízes, angustia Portugal; sobrepõe-se-lhe uma crise conjuntural, especialmente no sector financeiro, ligada às convulsões por que atravessa o mundo; por seu turno, dando volta ao globo, as formas da economia e sociedade são abaladas também nas suas estruturas, e o confronto de civilizações põe em causa o rumo da humanidade. [...] Nestas circunstâncias adversas, será bom que ressurjam as inquietações, e não se desista de reflectir na pergunra inevitável: que rumo para Portugal?”
Vitorino M. Godinho (2009)
Uma eventual resposta a esta questão de Vitorino Magalhães Godinho será sempre demasiado complexa, tanto quanto possa dizer respeito à dimensão mundial. Citando um ditado árabe que diz que “Quem pretende prever o futuro está a mentir, mesmo se, por acaso, o que diz se vem a revelar certo” – o economista e actual deputado liberal democrata britânico Vince Cable (2009) salienta que “A extraordinária rapidez com que a crise se desenvolveu e esmagou quem não estava preparado para ela deve sublinhar a necessidade de cuidado na antevisão dos próximos meses, já para não falar dos próximos anos. Talvez seja mais útil pensar em cenários plausíveis em vez de em desenvolvimentos prováveis, e enquadrar quaisquer propostas políticas num espírito de humildade, reconhecendo que ninguém compreende plenamente o que está a acontecer e o modo como o actual drama se desenrolará”.
Mas esta verdade não poderá bloquear decisões e soluções. E embora alguns reconheçam que dar tempo ao tempo pode ser a maneira mais rápida e mais segura, também não deixa de ser interessante a recomendação de Patrick Forsyth e Frances Kay:- não seja cauteloso, seja ousado. Cocretizando, escrevem que “Perceber as raízes da competitividade é a chave para o crescimento e o sucesso em tempos difíceis. A questão com que todos se defrontam é como distinguir o que faz realmente a diferença (no meio de tantos dados, de conselhos não solicitados e de mensagens comerciais competitivas)”. E nesta perspectiva salientam a importância das TIC – tecnologias de informação e comunicação – na competitividade.
Não havendo modelos únicos para situações bem diversas, podemos incluir aqui com plena legitimidade a ideia da economista Helena Marques (2009), docente na Universidade de Manchester, sobre a estratégia de internacionalização da economia portuguesa – a qual deve assentar em três pilares fundamentais: “Primeiro, é necessário identificar o potencial competitito nacional que distinga o país dos seus principais competidores. [...] Segundo, é necessário identificar parceiros comerciais em forte crescimento e com fortes perspectivas de crescimento. [...] Finalmente, a estratégia de internacionalização da economia portuguesa nas duas últimas décadas tem passado pela integração na economia europeia, com implicações para os padrões de comércio externo e especialização internacional de Portugal”.
Fica implícita a necessidade de acompanhar as constantes mutações que, para António José Telo (2010), tornam especialmente complexo e exigente o seu conceito de estratégia nacional: “Penso que uma estratégia nacional é definida no essencial por um conjunto de grandes objectivos nacionais, que tem associados a si as linhas mestras das políticas necessárias para os concretizar, tanto em termos de recursos, como de agentes, alianças e prazos, incluindo a forma de contrariar eventuais oposições”. Sendo um conceito histórico para o autor, tem diferentes leituras em cada momento.
Há ainda a ideia de que conhecimento e comprometimento são ideias-chave do processo de internacionalização, como escreve Yongjiang Shi (2007), da Universidade de Cambridge, e o emergente fenómeno do mundo dos negócios de que nos falam Bruno Henrique Rocha Fernandes e Rene Eugênio Seifert Júnior (2007) – empresas de rápida internacionalização: “Pioneiro na área, Rennie (1993) detectou o fenômono ao analisar o comportamento de um conjunto de empresas australianas, batizadas por ele de born globals, que iniciaram a exportação nos primeiros dois anos de vida, dependiam fortemente dos mercados externos e consideravam o mundo o seu mercado natural”. São os chamados NEI – Novos Empreendimentos Internacionais.
FONTES E BIBLIOGRAFIA
Publicações Periódicas e em Série
Agência Lusa
Agência Financeira
Jornal “i”
Jornal de Notícias
Monografias
CABLE, Vince. 2009. A Tempestade. A Crise Económica Mundial e o seu Significado. Lisboa: Bizâncio.
FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza Leme (Organizadores). 2007. Internacionalização e os Países Emergentes. São Paulo, Brasil: Editora Atlas.
FORSYTH, Patrick e KAY, Frances. 2009. Estratégias Eficazes Para Tempos Difíceis. Lisboa: Espuma dos Dias, Livros – Gradiva.
GODINHO, Vitorino Magalhães. 2009 (2ª tiragem Fevereiro 2010). Os Problemas de Portugal. Lisboa: Edições Colibri.
LAINS, Pedro (Organizador). 2009. Sem Fronteiras. Os novos horizontes da economia portuguesa. Lisboa: ICS – Imprensa de Ciências Sociais.
PASCO, C. Mercatique et negociacion internacionales.
TEIXEIRA, Sebastião e DIZ, Henrique. Publisher Team.
TELO, Antóio José, CRUZ, António Martins da e VITORINO, António (Coordenação).2010. Pilares da Estratégia Nacional. Lisboa: Edições Prefácio e Instituto da Defesa Nacional.
www.ipv.pt/millenium/Millenium_15.htm ( António Alexandre da Costa Abrantes – ESTV, IPV.
www.cotectportugal.pt ( Daniel Bessa )
www.anje.pt/feira/media ( Manuel Teixeira, CENIT – O Homem Transnacional ).
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